NCC satte arbejdsmiljøet i system og skabte imponerende resultater

Mindre affald på byggepladsen, et lavere forbrug af materialer, et klart bedre arbejdsflow, en tidsplan der ikke bare blev overholdt, men som rent faktisk blev afkortet med et halvt år, og måske vigtigst af alt en særdeles positiv og kollegial stemning blandt de mange forskellige håndværkere.

Det er bare nogle af de resultater, NCC Danmark høstede i forbindelse med et stort renoveringsprojekt i Albertslund, hvor entreprenøren valgte at sætte ekstraordinært fokus på planlægning, arbejdsmiljø og ikke mindst fællesskab.

 

- Vores erfaringer fra Albertslund har ændret vores tilgang til tingene. Det er vores klare overbevisning, at den her måde at gøre tingene på kan have stor værdi, og derfor bliver det også en helt naturlig del af vores arbejdsprocesser fremover, fortæller Christian Køhler-Johansen, der er arbejdsmiljøchef hos NCC Danmark.

Det hele begyndte imidlertid en anelse mere kaotisk.

 

 

Kørte af sporet

Projektet i Albertslund var omfattende. 493 etplans huse i Lærkens Kvarter skulle totalrenoveres inde og ude med nye gulve, vinduer og installationer, nyt bad og køkken, nye belægninger udenfor og nye haver. Beboerne i de enkelte huse havde selv en del at skulle have sagt, og for hver bolig var der således mere end 1000 forskellige muligheder for at sætte sit personlige præg. Alt var i spil. Et kæmpeprojekt med en byggeperiode på sådan cirka tre år og et budget på rundt regnet 490 millioner kroner.

 

Og NCC havde taget de sædvanlige forholdsregler for at få produktionen til at glide efter planen. Der var styr på det, men et eller andet sted undervejs kørte det lidt af sporet, sådan som store byggeprojekter ofte gør. Materialer var ikke klar til tiden, og håndværkerne blev frustrerede, fordi de skulle vente på hinanden.

 

 

Satte produktionen i stå

Frustrationerne på byggepladsen resulterede uundgåeligt i, at mange sjak ofte tog ud på andre opgaver i venteperioden, og det var sjældent de samme, der kom tilbage til pladsen, når ventetiden var forbi.

Det gik ud over overblikket, og det gjorde det svært at etablere et godt kollegialt fællesskab på tværs af faggrænserne. I virkeligheden ikke noget usædvanligt billede i byggebranchen, som Christian Køhler-Johansen konstaterer.

 

- Der er jo ofte et eller andet, der skrider i forbindelse med et så stort projekt, og for det meste kører man bare videre og satser på at indhente det senere. Det, der var anderledes her, var, at byggeledelsen havde modet til at stoppe op og gennemgå hele planlægningen en gang til, siger han og fortsætter:

 

- Det er usædvanligt, at man sætter en produktion i stå, men det gjorde man altså her, for ledelsen kunne se, at tidsplanen ville skride gevaldigt, hvis man bare fortsatte uden at gøre noget. Man ville sandsynligvis ikke nå i mål.

 

 

 

Alle tog ejerskab

Derfor indkaldte byggeledelsen alle underentreprenørerne til et møde med et enkelt punkt på dagsordenen: hvordan kan vi i fællesskab lave en plan, der sikrer, at vi når i mål til tiden.

 

- Det handler om at skabe et samarbejdsklima, hvor alle tager ansvar for processen. Når byggeledelsen viser fagentreprenørerne, at den virkelig bekymrer sig om dem, deres opgaver og deres arbejdsmiljø, så er det klart, at fagentreprenørerne også får et andet syn på det brede samarbejde. Når de bliver en del af planlægningen, føler de også ejerskab af processen, og derfor går de også langt for at leve op til deres del af det fælles ansvar. Det var den følelse af at løfte i flok, der gjorde hele forskellen, forklarer Christian Køhler-Johansen.

 

Mødet blev startskuddet til en proces, hvor alt blev lagt i faste rammer. Alle arbejdsgange blev identificeret og sat i system nærmest ned til mindste detalje. Der blev lavet en drejebog for hver enkelt bolig, så alle vidste præcis hvornår, hvad skulle monteres. Hvornår elektrikeren skulle ind og mureren ud. Hvornår elementerne til de enkelte boliger skulle ligge klar, og hvordan de skulle se ud. Processen blev kontinuerligt overvåget ved ugentlige fællesmøder, hvor man kiggede både frem og tilbage for at planlægge i god tid og for at lære undervejs.

 

- Vi undgik en masse bøvl på den måde. Fordi vi altid var i god tid, kunne vi nå at få materialer og elementer til de enkelte huse leveret i de rette mål. Dermed sparede vi ikke bare en masse tid, vi undgik også en masse tilskæringer og tilretninger, og en afledt effekt af det var markant mindre affald på pladsen og færre overskudsmaterialer, der stod og flød rundt omkring, fortæller arbejdsmiljøchefen.

 

Eksempelvis lykkedes det at reducere forbruget af gipsplader pr. bolig fra 23 til 13, ligesom produktiviteten steg markant. Ifølge den oprindelige plan skulle NCC aflevere fire boliger uden mangler om ugen, men det blev til fem, og i sidste ende betød det, at projektet blev færdigt seks måneder før tid.

 

 

Fællesskab på tværs af fag

For Christian Køhler-Johansen er der ingen tvivl om, hvorfor resultaterne af processen blev så gode.

- Det havde en stor betydning for hele stemningen på byggepladsen. Der var et godt fællesskab på tværs af de forskellige firmaer og håndværkere, der gik på pladsen hver dag, og det var med til at skabe ro. Når man spiser frokost sammen og kender hinanden, så tager man sig også bedre af hinanden. Man tænker mere på den fælles sikkerhed, man hjælper hinanden, hvis der er et eller andet, der driller, og man tager et fælles ansvar for at overholde de planer, der er lagt. Det gør en kæmpe forskel, konstaterer han.

 

- Hvis der ikke er noget bøvl, er medarbejderne også bare gladere og mere produktive. Det tog måske nogle uger at få processerne sat i system, men i sidste ende sparede det os et halvt år, og alle havde det godt med at gå på arbejde undervejs. På den måde var projektet i Albertslund virkelig en øjenåbner for os. De fleste ved jo godt, at det altid kan betale sig at skabe overblik og systemer fra starten, men meget i byggebranchen handler om brandslukning og kortsigtede løsninger, så det kan være svært at overskue. Og det er selvfølgelig lidt ærgerligt, for effekterne er til at få øje på.